Музыка в камне

15  марта 2006 , Автор:  Виктор Прудковских

Чтобы инвестиционный проект строительства отеля компании «Строительный альянс» стал окупаемым, она создала не только объект инвестиций и операций, но и объект культурного значения.

В начале прошлого века архитектор Горголевский удивительным образом победил на конкурсе проектов строительства оперного театра во Львове, сумев сделать здание оперы центром и символом города, а отель при театре — талисманом его самого. С тех пор здания имеют общую историю, которая продолжилась совсем недавно реализацией инвестиционного проекта компанией по управлению активами «Оптима-Капитал» по открытию отеля «Опера». Учитывая привлекательность объекта, инвестиционная компания приняла решение стать не только его инвестором, но и оператором гостиницы (через создание портфельной компании-оператора). Для этого инвесткомпании пришлось не только провести оценку объекта, расчеты необходимых средств и перспектив окупаемости, но и стать профессионалами в гостиничном бизнесе.

Правильно сформировать задачи

Объект, в который планировались вложения, имел не только богатую позитивную историю. Первоначально названный «Нью-Йорк» и переименованный в советские времена в «Днепр», он был в результате приватизации приобретен компанией «Технобуд», аффилированной с компанией «Світанок». За этим последовали снос старого здания, возведение нового, конфликт с городскими и областными органами власти и даже с ЮНЕСКО (в исторической части города, находящейся под охраной этой организации, было выстроено вместо пяти этажей семь). В результате в 2001 г. строительство окончательно приостановили, и до 2005 года владельцы отеля не могли его продолжить (по субъективным причинам). Впрочем, как и не решались выставить его на продажу. «Честно говоря, тема данной гостиницы всплыла в начале 2005 г. Когда в результате предварительных переговоров стало ясно, что мы договоримся с прежними собственниками, было принято окончательное решение входить в этот бизнес. Весенний вечер был потрачен на предварительные расчеты, из которых стало ясно, что срок окупаемости отеля — около 5 лет (этот листок с расчетами я и сейчас храню в рамочке). В результате новым владельцем данного проекта стала компания ООО «Строительный альянс», основным учредителем которого является компания по управлению активами «Оптима-Капитал», — рассказывает «&» Валерий Лавский, директор ООО «Строительный альянс». По словам Валерия Лавского, он хорошо знал сложившуюся ситуацию, а также лично прежних собственников объекта строительства. Естественным было и понимание того, что предварительная оценка, включившая в себя лишь предположения о возможных инвестициях, поточной успешности и сроках окупаемости объекта инвестиций, должна была быть существенно расширена. Анализ усложнялся также тем, что для инвесторов гостиничный бизнес был новым. Детальный анализ и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта включили в себя:
• анализ состояния объекта недвижимости и расчет объема инвестиций в достройку;
• анализ рынка гостиничных услуг в регионе и оценку потребностей возможных клиентов;
• разработку концепции отеля;
• разработку концепции операционной деятельности;
• расчет объема инвестиций на реализацию концепции отеля и подготовку к операциям.

Впоследствии, после проведения всех видов анализа и разработки проектов операционной деятельности, инвесторы не только откорректировали сроки окупаемости (до четырех лет — предусмотрев в бизнес-плане оптимистический сценарий), но и пошли на привлечение дополнительного финансирования через кредит «Укрэксимбанка» в размере 10 млн. грн. (срок кредитования — четыре года). Суммарные же инвестиции в объект с учетом стоимости его приобретения составят $5 миллионов (после окончания всех работ, связанных со строительством и внедрением всех сервисов).

Капитальные вопросы

Заявленная степень строительной готовности объекта в 90% при детальном анализе не была таковой. В результате проведенного анализа были выявлены две существенные проблемы объекта: его несоответствие требованиям по застройке исторической части Львова и отсутствие гарантий необходимых поставок электроэнергии. Отель не мог открыться без согласования проекта здания с городскими властями и ЮНЕСКО. Это привело к изменению инвесторами объекта концепции верхних этажей здания и созданию единого архитектурного ансамбля «опера-отель». Аналогичной по критичности для реализации проекта была проблема поставок электроэнергии — отель не мог не только функционировать, но и его достройка была невозможна без проведения магистральной линии электропередач. Это потребовало финансирования проведения электромагистрали за счет «Строительного альянса» (по словам Валерия Лавского, проблема электромагистралей типична для всего исторического центра Львова, и на сегодняшний день решается в большей степени силами частных компаний с последующей, как это было в данном случае, передачей линий в управление энергетической компании в обмен на квоту на энергопотребление).

Более оптимистично выглядела ситуация со строительством как таковым. Ввиду этого ООО «Строительный альянс» избрало генеральным подрядчиком именно компанию, ранее владевшую зданием, что было выгодно с точки зрения сроков, ответственности за объект и объемов финансирования. Тем самым подрядчик продолжил нести ответственность за строительство, на которое уже имел согласованную проектную документацию. А значит ему также не требовались дополнительные затраты времени на ознакомление с объектом.

Неконкурентная конкуренция

Анализ состояния гостиничной отрасли проводился по следующим направлениям: анализ посещаемости львовского региона, анализ возможных клиентов (по количественным признакам, страновым и имущественным) и анализ конкурентной среды. Для указанного проекта также было необходимым получение как можно больших сведений о практике ведения данного бизнеса, поскольку он был новым для «Строительного альянса».

Валерий Лавский: «Современный отель — дело настолько тонкое, что приходится учитывать даже «незначительные затраты».

Данные Министерства статистики и Министерства по делам культуры и отдыха свидетельствовали о растущей посещаемости Львова туристами и представителями деловых кругов. По расчетам ООО «Строительный альянс», цифровые данные о посещаемости города позволяли прогнозировать заполняемость отеля на уровне от 60% в среднегодовом выражении. Важными были и данные о странах-лидерах по количеству гостей города. Здесь первенство удерживает Польша, на жителей которой приходится более половины посещающих Львов. Данные об имущественной принадлежности гостей Львова были, естественно, менее точны, однако однозначно свидетельствовали в пользу необходимости ориентироваться на средний класс (конечно, по восточноевропейским меркам).

Результаты анализа конкурентной среды были несколько парадоксальны. С одной стороны, во Львове функционирует около пятидесяти отелей, различных по своему формату и позиционированию. Это означает, что физически они способны обеспечить обслуживание потока гостей города. Но, с другой стороны, и эта тенденция усиливается с повышением класса отеля, ряд операторов не соответствуют заявленному качеству (данный факт сказался и на этапе изучения опыта ведения гостиничного бизнеса — потребовались дополнительные расходы на изучение опыта работы в Киеве, России, Западной Европе).

Рассмотрение развития рынка в ближайшей перспективе показало, что ситуация с клиентской базой будет иметь тенденцию к улучшению, но вместе с тем приход крупных сетевых операторов международного уровня на локальный рынок будет затруднен спецификой Львова.

Удачное позиционирование

В результате оценки рынка гостиничных услуг компания «Строительный альянс» должна была разработать концепцию отеля для среднего класса, которая позволила бы ей максимально выделиться, дистанцироваться от конкурентов аналогичного уровня. В противном случае гостиница формата «4 звезды» не могла бы стать событием в жизни города. После длительных поисков решения проблемы позиционирования владельцы пришли к решению, которое сегодня кажется лежавшим на поверхности. «Например, у нас был огромный список из вариантов названия отеля, приводилась масса ассоциаций с путешествиями, туризмом, городом. Потом мы просто подняли головы и увидели свое будущее — «Опера», — вспоминает Валерий Лавский. Правильно восприняв великолепие ситуации, продиктованное местоположением и историей нахождения рядом с оперным театром, владельцы не только назвали отель в честь одного из главных зданий Львова, но и завязали тесное сотрудничество с театром. Говорит генеральный директор Львовского академического театра оперы и балета им. Соломии Крушельницкой Тадей Эдер: «Сегодня во Львове восемь театров, находящихся в плачевном состоянии, полсотни гостиниц, в которые я с извинениями поселяю звезд оперы и балета. Убедившись в порядочности и понимании культурного значения нашего театра и отеля при нем его владельцами, мы с удовольствием заключили с ними договор о сотрудничестве. Как и городские власти, мы согласились на использование нашей символики отелем. Мы приняли участие в организации художественной галереи в рамках отеля, рекомендуем его нашим гостям, заполняющим наши залы на 75%. В свою очередь отель предоставляет нам специальные условия на свои услуги. И эти здания, имеющие общую историю, продолжают жить одной жизнью — в отеле, названном в честь театра имени Соломии Крушельницкой, есть номер, созданный в ее стиле. Артисты, которые будут выступать на сцене оперы, увидят ее из окон своих номеров». Избранная концепция, в общем виде означающая лидерство по продукту, послужила основой, во-первых, для позиционирования на рынке, а во-вторых, для реализации концепции внутреннего убранства, стиля обслуживания и предоставления сервисов в самом отеле. Она предусматривала внутреннюю отделку отеля «под начало XX века», исполнение номеров в том же стиле, создание именных номеров, связанных с известными оперными деятелями, и т. д.

Операционное совершенство

Завершение строительства отеля, создание его имиджа, вопросы инвестиционного финансирования — важный элемент в данном проекте. В этом гостиничный бизнес схож с другими проектами в сфере недвижимости и вообще ресурсными бизнес-проектами, главное внимание в которых уделяется созданию объекта (например, нефтедобычи или торгового комплекса), а операционная деятельность остается вторичной (из-за полной стандартизированности). Специфика же гостиничного дела состоит в требовании операционного совершенства на всех этапах деятельности — работа персонала, управление затратами, создание дополнительных сервисов. Требования к отелю данного класса столь определенны, что отступление от них означало бы потерю большинства клиентов. Неэффективное соблюдение указанных требований, то есть повышенные по сравнению с конкурентами расходы, мгновенно сказались бы на сроках окупаемости, что не устроило бы уже собственников. Поэтому разработка операционной деятельности сводилась к поиску решения двух тесно связанных глобальных задач:
• соответствовать заявленному классу и позиционированию;
• эффективно управлять затратами.

В рамках их решения внимание уделялось даже, на первый взгляд, незначительным затратам. Так, например, ООО «Строительный альянс» в наследство достались система вентиляции и кондиционирования по классу гостиницы «5 звезд», а также соответствующие ей лифты КОNE (Финляндия). Их обслуживание обходится в 2500 грн., тогда как соответствующие классу «4 звезды» лифты OTIS требуют расходов в 700 грн. «Современный отель — дело настолько тонкое, что даже, казалось бы, столь малые затраты могут сказаться на увеличении прогнозных текущих расходов. А ведь если компания не сможет вести операционную деятельность с достаточной эффективностью, будет существенно увеличен срок окупаемости проекта», — объясняют новые собственники отеля.

Артисты, которые будут выступать на сцене оперы, смогут увидеть ее из окон своих номеров.

В структуре себестоимости отеля наибольший удельный вес занимают расходы на персонал, также являющийся самым сложным с точки зрения управления элементом. Поэтому ему тоже было уделено повышенное внимание. «Люди путешествуют тысячи лет, и, наверное, столько же существует бизнес «странникоприимства». От того, как встретит гостя администратор отеля, как с ним проведет ознакомительную беседу хостес и другой обслуживающий персонал, зависит мнение об отеле и возможность того, что гостей будет больше, они станут постоянными. Я думаю, что тому, кому эта работа не нравится, лучше не начинать — рано или поздно фальшь в отношении к делу проявляется, и это обязательно заденет гостя, который, находясь вдалеке от дома, особенно остро реагирует на отсутствие искренности. Важно и то, что это касается всего персонала гостиницы без исключения. Во многих других бизнесах можно найти центр тяжести — тот персонал, который имеет решающее значение для успешности операций. В гостинице важен каждый служащий — от директора до уборщицы. Это означает, что надо не только нанять персонал, но и сформировать из людей команду», — объясняет нюансы Валерий Лавский. Первичный подбор персонала был поручен кадровому агентству под управлением (в прошлом) кадрового военного в чине полковника разведки, профессиональная сфера предыдущей деятельности которого — психологическая подготовка разведчиков. Свой богатый опыт он и использовал при выполнении заказа. Среди отобранных агентством людей руководство отеля и подразделений и отдельно менеджеры ресторана проводили дополнительный отбор. Персонал кухни стал отельной историей по причине того, что он является «бизнесом в бизнесе». Шеф-повару было предоставлено решающее слово в подборе людей. «Он имел возможность набрать людей с предыдущего места работы, но, к его чести, не пошел на такую разрушительную меру и искал людей заново. В результате персонал ресторана является примером для остальных работников гостиницы, а я как руководитель лучше стал понимать, как в нашем деле важна личность», — говорит Валерий Лавский. Тот факт, что персонал сегодня полностью укомплектован, вовсе не означает, что вопрос решен. С точки зрения качества персонала еще возможны изменения в его составе. С точки зрения расходов на персонал еще предстоят несколько этапов обучения, в том числе стажировка для изучения наилучшей практики.

«Экономика мелочей» в действии

Результаты изучения опыта в сфере гостиничного бизнеса, проанализированные руководством «Строительного альянса», говорили о том, что управление затратами гостиницы достаточно затруднено. В частности, нельзя серьезно вести речь об экономии на масштабах (в результате проявления эффекта «кривой опыта»). Существенная часть затрат гостиницы является постоянной, высок удельный вес коммунальных расходов (во многом являющихся переменными и смешанными). Таким образом управление в этой сфере стало «делом тонким», сосредоточенным на тотальном контроле с целью предотвращения непродуктивных расходов и на «экономике мелочей». Для полного контроля над материальными и финансовыми потоками в компании была внедрена единая информационная система. Также в контрольных целях управление построено по сферам ответственности за хозяйственную часть, ресторан, конференц-зал, дополнительные сервисы и расходы. Правда, сегодня эту структуру еще нельзя считать окончательной. Только в планах договоры с лизинговыми компаниями по автомобилям, с экскурсионными компаниями, проект покупки-продажи билетов на все виды транспорта.

На стиле номера имени Соломии Крушельницкой сказывается трепетное отношение к издержкам.

«Экономика мелочей» в примерах выглядит следующим образом: экономия электроэнергии путем установки энергосберегающих ламп; установка автоматической системы отключения электроэнергии; полная автоматизация системы отопления (как элемент снижения расходов на газ). Снижение себестоимости продуктов кухни реализуется уже за счет консолидации поставщиков и замещения ряда продуктов импортом. Более глобальный поставщик, такой как партнер отеля — компания «Ян Янсен», может, с одной стороны, обеспечить более ритмичные поставки широкого ассортимента продуктов без сбоев в логистике, а с другой — предоставить более благоприятные ценовые условия, нежели мелкий розничный поставщик отдельных продуктов. В случаях, когда внутренняя цена на продукт достаточно высока, компания реализует возможность использовать географическую близость к границе государства, заместив дорогие отечественные продукты импортными. Эффект от каждой вышеописанной меры в отдельности не стоил бы внимания топ-менеджера. Но в сумме по более чем двадцати позициям расходов эффект становится более ощутимым. Обнаружились и некоторые другие возможности.

«Это в большей степени экономия на капитальных расходах, но по предложению шеф-повара мы отказались от проекта строительства двух ресторанов с обособленными кухнями. По его мнению, можно так построить работу одной кухни, что она в состоянии обеспечить базовый ресторан качественной продукцией и одновременно более фешенебельный — авторской», — рассказывает Валерий Лавский. Два помещения компания сознательно сдала в аренду. Если одно из них — под магазин — принесет лишь дополнительные доходы в виде арендной платы, то второе — для филиала австрийского торгового представительства — может принести и дополнительных клиентов.

«Четыре звезды — это то, к чему мы стремимся. Мы заявили о таком статусе и по прошествии некоторого времени эксплуатации в добровольном порядке будем проходить сертификацию, которая также может продлиться до года. У нас есть критерии того, что нужно подготовить к сертификации — документация, требования. Нас станут проверять разные эксперты, официальные и скрытые. Будет сделана экспертиза, которая, мы надеемся, приведет к выдаче сертификата. И его мы с удовольствием выставим на обозрение на рецепте», — рассказывает о будущих планах Валерий Лавский. В то же время отель будет проходить становление и как бизнес-структура. И результаты этого процесса покажут, способна ли компания развиться. Пока она еще не прошла сертификацию, не реализовала всего потенциала получения доходов от дополнительных сервисов, должна найти решения проблем повышенных накладных расходов. И если успешность сертификации — подтверждение класса отеля, его способности удовлетворять запросы клиентов, то успешность в решении задач по доходности и управлению затратами — вопрос соблюдения сроков окупаемости, что является главным условием сохранения бизнеса собственниками.